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菲彩国际专访曹仁贤:阳光电源计划海外再设新

  他谈及,在光储领域的应用上,阳光电源已走过了5年时间,此技术变革将助推解决电网的一系列问题,并且,透过企业与其他同行的努力,争取在几年时间内将储能成本降下来。就海外市场,曹仁贤表示,“目前各地区情况已稳定,印度工厂全线满产,未来有望在海外再设新厂。”以下是曹仁贤与能源一号等的对话。

  答:光伏配置(储能),现阶段稍早了一点,目前应该以解决电网的灵活性问题为首要任务。实际上,欧洲等地也都没有在可再生能源的发电端大面积配置储能。我们光伏人是先天下之忧而忧,在为整个电网解决这个问题。

  阳光电源也在做储能业务,照理说,我们应该大力倡导去装储能。但其实目前装储能较艰难。装这些储能有什么用呢?它的使命是什么?目前似乎就是为平滑电网做贡献。但实际上这加重了可再生能源发电企业的负担。

  《可再生能源法》中明确规定,可再生能源的上网要不受任何阻碍,要轻装上阵。现在包括安徽和山东都在上马(储能)。装也可以,但现阶段储能本身还不具备经济性。谁来出钱是个问题,装和不装的电价有何区别?这些问题总要有人解决。

  所以我是觉得(光伏配置储能)早了一点,但我们要做好各类准备,为下一步创新和低成本的储能发展做技术储备,以及商业模式的探讨。同时,我也呼吁相关部门尽快出台一些储能的政策,不一定是补贴政策。要么以法律形式固定下来,要么尽快让电网跟带有储能装置的装备或企业建立调度关系,让资产真正发挥作用。储能市场面临标准缺乏,操作性不强,商业模式不明,成本还略微偏高等一系列问题。

  阳光电源自2015年与三星SDI成立合资公司布局储能全产业链,正式进军储能系统集成领域已有5年,目前我们储能技术或者应用规模都处于行业领先。未来,阳光电源还会加大在储能装置的集成能力、安全性、循环寿命等技术投入;并且促进储能与光伏、风电、氢气等领域的融合。我们也争取未来三、五年内把成本降下去。当储能与发电侧平滑电网配合起来时,储能装置的成本就会有很大竞争力。

  答:今年上半年,阳光电源能逆势而上,归功于近年来在全球布局的长期战略实施。我们通过人才、资金等多方面投入,打造出海外地区不可撼动的核心竞争力和市占率,将疫情影响控制降至最小化。

  未来,阳光电源将加大在欧洲、北美、东南亚以及中东市场的布局,不断贴近市场和客户,坚定不移走国际化战略路线。

  未来几年的走势,现在不是太明朗。但有一点,今年全球市场整体会有所下滑,菲彩国际大家都预测明年基本会恢复到比去年还好一些的局面。

  未来5~10年,随着全球绿色发展共识进一步加深,新兴市场的发展,以及成本的进一步降低,市场将迎来全面复苏,并走向新的快速发展阶段。逆变器市场在未来竞争格局中还会发生变化,市场可能会往分布式的微电网、家庭以及工商业等小型市场方面发展。同时,向大型电站项目的聚集也将更加明显。阳光电源将紧贴市场,将上述大小市场“两手抓”,迎难而上。

  问:您一直秉持科学发展观的观念,在化石能源替代这一方面,最近有什么新的建议?

  答:首先要澄清一点:不是因为可再生能源价格便宜,挤占了化石能源的市场空间。后者的逐步落幕,是能源结构优化和生态文明建设的必然选择。即使化石能源成本便宜且有竞争力,即使可再生能源暂时没有大的竞争力,我们还是设立了《可再生能源法》。欧美等地都出台了补贴政策,不断加速可再生能源的规模化、低成本、有竞争力的时代尽快到来。之所以补贴,是希望不要补贴的日子尽快到来。

  因此,能源结构的调整是全球共识,也是总书记提倡的推动人类命运共同体的要求。该结构的调整过程中,如果清洁能源足够便宜,何乐而不为?

  基于这样的目标,我一直向有关部门建议:不能再投资化石能源了,因为这些投资都有惯性,投下去就可能血本无归。到那时,损失的是企业、化石能源的从业者、银行以及国家。

  需要强调的是,可再生能源已不再是“补充能源”,它已登上主要舞台并终将成为替代能源。

  纵观全球各地,目前都在调整能源结构,甚至连一些非常穷的国家都想着要把化石能源逐步替代掉。因为生态环境变化、气候变化带来的压力很大。在可再生能源行业,无论是从业者,或是考虑到对国家税收、对就业的贡献等,都不落后于化石能源。

  未来“十四五”、甚至“十五五”规划中,我们一直呼吁:要大幅提高非化石能源比例,相关部门也在倾听。所以我本人,对“十四五”甚至2030年的国家能源结构的优化、非化石能源消费占比的提升都充满信心。

  问:现在,国外疫情依然严重。阳光电源在印度工厂和其他地区(如欧洲、美国的产品销售),该怎样展开?

  答:疫情对全球化企业来说,当然是当头一棒。它把企业原本的全球化布局都打乱了。疫情期间,在各产业都冻结的情况下,只有靠本地化及当地资源、当地企业自身长期积累的管理和流程去改善。

  目前,我们与海外分公司的联络,是基于平时管理的积累、团队的信任,企业文化的引导而来。我们尊重当地习俗、当地文化,远程沟通与解决着海外营销、生产等一系列问题。

  首先,以印度为例,尽管当地疫情非常严重,但工厂目前是满产的。阳光没有委派任何一个管理人员过去,而且现在也派不过去。

  第二,因为海外分公司有全球标准化的管理流程,所以总体能保证规范的运转。当然,我们也改善了一些沟通联络方式,如增加远程会议,增加与客户的沟通频次,努力去满足前方消费者的需求。阳光电源在印度的业务,今年会依然保持增长态势。在未来全球化的过程中,我们也将继续优化布局,同时可能设置新厂。

  答:今年上半年,阳光电源的物流费用增加了好几倍。人员不能流动了,物流可以继续流动起来,我们采取的是“鸡蛋不放在一个篮子里”的策略。全球供应链管理是一个大挑战,我们也在不断学习。就目前来说,阳光摸索出了一些经验,所以海外工厂目前也在正常运转中。问:能举两个例子吗?如疫情出来之后,物流有哪些调整了?

  答:之前,我们从德国供应商那里采购电子元器件、高性能风扇等零件。今年这样的特殊情况,这批零件就运不过来了。随后我们得知,该企业在国内也有一工厂。经过双方努力,这些产品真的在国内下线了。对我们来说,如此近距离的供货当然是好事。

  这件事让我们悟道:彼此协作时,一方面需要变通;另外,也要选择一些全球化能力较强的合作伙伴。

  答:我们没有这么做。因为产品的迭代速度非常快,囤货会有很大风险。比如今年的组件业务,谁能想到都是500W了。假如囤300W规格的组件在那里,对市场而言,只差了半年时间,就有可能血本无归了。所以还是参照订单来布局出货更好。

  答:如果企业是渠道商,可适当增加(产品储备)。但作为生产商,我们并不想把风险转移到渠道那里,最好是“以销订货”。渠道商大量囤积货品的风险也是非常大的,而且对资金的周转也不利。创作官能源一号文中内容、图片均来源于网络,如有版权问题请联系本站删除!

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